낮은 성과 부하들을 돕는 법

성과가 좋지 않은 부하들을 어떻게 해야 할까?

이따금 뛰어난 상사들이 부하들을 대할 때
범하는 실수 혹은 이따금 뛰어난 아버지가 자식을
대할 때 범하는 실수입니다. 
이런 문제에 대한 연구자의 이야기를
들어보시기 바랍니다.
1. 만일 자신의 업무 성과가 그다지 좋지 않다면,
혹시 강정과 역량을 잘 발휘할 수 있는 일을
맡지 못한 것은 아닐까 의심해봐야 한다.
상사들 중에는 부하직원이 역량을 발휘하기 어려운
업무를 맡겨놓고 도움을 주기는커녕, 감시, 감독만
하는 사람들도 있다.
이런 상사들을 가리켜 실패설정증후군
(Set-up-to-fail Syndrome)상사라고 한다.
2. 이들은 부하직원이 실패할 수 밖에 없는 상황과
조건을 만들어놓고 감시, 나무라기만 한다.
이럴 경우 부하직원들은 자신감을 잃기 쉽고,
상사가 자신을 불신하고 있다고 느껴 업무를 수행할 때
불안감과 초조함을 느낀다.
3. 베테랑 상사들도 종종 이런 실수를 저지르는데,
실패설정 증후군을 예방하기 위한
방법으로 만조니(Manzoni)와 바르수(Barsoux)는 
다음의 5단계 접근 방식을 제시한다.
1단계: 문제점을 논의하기 위한 미팅을 한다.
가급적이면 회사 밖으로 나가 편안한 분위기에서
미팅하고, 일방적인 비난과 질책을 위한
시간이 아님을 명확하게 밝힌다.
2단계: 상사와 부하직원 쌍방이 
서로의 문제점에 대해 동의한다.
3단계: 부하직원의 저조한 업무 성과에 대해
그 원인이 상사에게 있지는 않는지 논의한다.
상사가 스스로 본인의 행동과 태도가 부하직원의 업무 수행에
부정적인 영향을 미쳤는지 묻는다.
4단계: 상사와 부하직원의 합의 하에 
새로운 성과 목표를 설정한다.
저성과의 원인으로 파악된 문제점을 목표 달성 과정에서 어떻게
처리하고 해결할지 계획한다.
5단계: 상사와 부하직원 앞으로 상호 간에 좀 더 개방적으로
의사소통을 하기로 합의한다.
-출처: 이승윤, (에너자이저), 청림출판, pp.179~180